研究生“大导师”与“二导师”的精准定位问题

现在，有许多院校都在积极改进研究生的培养模式，以期提升研究生的培养教育质量。

其中，有一种模式就是实现由过去“单一导师”制向“双导师”制的转变。



说白一些，就是研究生有2位导师，一位是正导师（俗称“大导”），还有一位是副导师或二导师（俗称“二导”）。

一般来讲，大导基本上都是年纪相对较大一些，此外大多还身兼行政职务，平时公务、会议比较多，用于指导研究生的时间就相对较少；

对于二导，则年纪较为年轻一些，都是本方向的学术骨干，并且干劲十足，因此，许多大导都愿意把带研究生的重任落在他们肩上，美其名曰：“提前进入导师的状态”。

实话实说，虽然二者都是研究生的导师，但是，大导与二导之间还是有很多忌讳的



。

尤其是在个人习惯的工作方式、带研究生的方式方法、为人处事的风格等方面，往往都有自己的一套。

二者之间有时不但容易产生误会，而且极有可能结怨，却又不知道因为什么。

因此，作为两位导师手下学习的研究生们，必须要明确二者之间的精准角色定位，知道二者之间的关系与差别，这样才能够在科研、学习与生活之中，实现与二者的和谐相处，而不会犯下错误甚至引火烧身。

01 “大导”的角色定位

如果大导要对自己进行准确的定位，那就离不开换位思考。



其实也很简单，大导要经常想想这样一个问题：二导希望与什么样的大导一起合作带研究生？

我想，二导一般都会希望大导的身上具有以下5个优点。

一是希望大导心胸开阔，能对自己放心、放手。



大导不应该担心自己会在实验室内越权越位，不应害怕在学术水平上超过自己，更不应去计较一些鸡毛蒜皮的小事，比如带学生的方法、实验室的日常管理，等等。

总之，大导要从积极的方面思量和看待二导，绝不能多疑多虑、疑神疑鬼。只有对二导在思想上放心，才能实现在工作中放手。

其实，二导带学生用心、搞科研积极、敢于承担责任，这些对大导来说是一件好事情。

因为，只要是你这个实验团队的成绩，由谁出面主持并不是特别重要，大导作为团队的核心带头人，不论是谁具体负责抓科研、带学生，终归还是在你的领导之下。

团队有了科研成绩，培养出优秀的研究生，这是大家共同努力的结果，别人说你的科研团队优秀，就等于是在说你优秀，领导有方。

同样，如果团队出现了问题，二导工作出现失误，大导则要敢于承担。对于工作中出现差错，大导既要分清责任主体，又不能为自己开脱，重点应着眼于吸取经验教训、改进工作方法、增强彼此团结。

二是希望大导敢于决断，能凝聚团队的力量。



作为科研团队的带头人，大导把应当把主要精力放在宏观思想和组织布局上，总揽团队发展的全局，提升团队整体科研水平上。

大导要能够做到是非分明，善于做到凝聚力量，事事严于律己，并能用宽严相济的方式，从而保持科研团队发展的稳定。

只有这样，既有



利于调动二导的工作积极性，又能不断提高团队的整体水平。

如果大导一味地抓小放大、犹豫不决、朝令夕改，那么二导就会无所适从，干也不是，不干也不是。

三是希望大导不分亲疏，能与所有团队成员交心。



大导要坦诚地对待二导和其他团队成员，谁对就支持谁。如果对科研团队中某些成员，大导经常遇事商量，有好处想着，而对二导却不闻不问，这样就必然会产生矛盾与隔阂。

大导应当能够多去关心二导，听到所带的研究生对二导有意见，要从侧面了解、主动交谈、问清原委。

大导既不能把有意见的研究生名字透露给二导，又不能专爱听研究生对二导提意见。相反，大导还要为二导多做些一些解释和说服工作，这样才能营造舒心的工作环境。

四是希望大导作风民主，能够集中团队的智慧。



二导希望大导遇事要能和自己商量，所有团队成员都能充分地发表意见。

有时，尽管大导个人对某些事已经下定了决心，但其他团队成员还不完全理解，只要时间允许，不妨放一放、等一等、看一看，过段时间再议。

尤其在对研究生的培养、教育和毕业等敏感问题上，大导要多听听二导的意见建议，不能将自己的意志强加给二导。

一般来讲，不愿听不同的意见与声音，几乎是所有大导容易得的通病。即使有的人在当二导时没有这个毛病，还能听进不同的意见，但一旦当上了大导，则马上就会得这种病。

当然了，二导说出自己的想法，并不是要求团队必须完全要按自己方法办事。在一个科研团队中，每个人都让大导按自己的想法去做事，当然也不客观。二导也要理解和体谅大导的难处。

同时，大导对于大家的不同意见，不能一听就反感，要懂得集思广交益，让所有人把话都说出来。如果不影响科研团队的正常发展，大导要尽量采用二导的意见。

有的大导也会出现这种情况：他让你尽情发表意见，但到最后该他拿决定的时候，依旧还是他自己的老主意，那讨论还有什么意义呢？

五是希望大导能看重二导，充分发挥自己的作用。



二导在科研团队中作用的发挥，往往是与大导的人品、能力和气度成正比的。

二导，一般来说来是科研团队中的尖子，是大导科研工作的左右手，是科研课题的中坚力量。在一般情况下，二导也可能是大导的接替者。

因此，大导绝不能忽视二导，不能认为多一个二导就多一种意见、多一层麻烦。

02 二导的角色定位

二导也要经常问问自己：大导希望有什么样的二导？

一要识位。

在科研团队之中，二导的准确定准是配角、是助手；



但在带研究生及搞份内的科研课题时，却是主角、是主管。

二导既然是副手和配角，就是要配合和协助大导开展工作，要能够识全局、想全局的意识，不能只顾分管到手中的那部分工作。

实验室中经常有这样的现象发生：二导越是请求某事，大导越让你来定；二导越是频繁汇报，大导越是交由你办；二导越是协调沟通，大导越是全力支持。

反之，二导越不请示，大导就越过问；二导越不汇报，大导越要听听；二导越不通气，大导就越想管管。

二要定位。



二导只正确认识自己的位置，才能摆正自己的位置，那就是：尽辅助之职，尽分管之责。

二导要能够对科研团队的向前发展主动提出建议，谋好整体布局，服从大导的安排。特别是二导应当有主见却不固执，能够理解和体谅大导拍板时的难处。

总结起来，就是要做到：大事讲原则，小事讲风格，不大不小的事讲妥协。

其实，在科研团队之中，经常遇到的几乎都是不大不小的事：学生发表论文、实验室采购试剂、给学生发放津贴等等，这些事情没必要与大导斤斤计较。

此外，二导勇于担责任，对推进科研课题、带研究生等事要尽职尽责。遇事不推诿，矛盾不上交，该管的管，对难办的事和辛苦的事要勇于承担。

三要到位。

识位、定位的目的，说到底都是为了工作能够到位。



当然，大导与二导搞好团结不是目的，而是要形成具有凝聚力和战斗力的班子，团队要发展不能光“团结”而不“战斗”，不能只注意关系而不出科研成果。